Tribune de Francis Grass, Directeur Général EMEA (Europe Middle East & Africa)
Comment ancrer une culture de la performance à tous les niveaux de l’entreprise ? Comment la faire vivre et la pérenniser ? Et surtout comment mobiliser les équipes autour de cette ambition ?
C’est tout l’enjeu du programme IMPACT que Colas a lancé avec l’objectif de gagner d’ici à 2027 un point de performance.
La notion de performance est à entendre au sens le plus large du terme. Elle est bien sûr financière puisqu’elle vise à améliorer nos ratios pour être toujours plus compétitifs et rentables. C’est un levier indispensable puisque nous opérons sur des marchés fortement concurrentiels. Elle est aussi opérationnelle, dans la mesure où il s’agit de mettre en place les mesures qui reflètent la vision de l’entreprise et grâce auxquelles elle tient ses engagements. Cela implique de standardiser nos process, de disposer d’une organisation efficiente et d’avoir les bonnes équipes, au bon moment et à la bonne place. Elle porte enfin sur notre capacité à être résilients puisqu’aujourd’hui, dans un monde foncièrement instable, nous devons être capables d’anticiper, de réagir vite et d’embarquer nos équipes, quelles que soient les circonstances.
Fixer le cap et partager un socle commun
Je suis convaincu que la performance ne se décrète pas, mais qu’elle se bâtit jour après jour. C’est pourquoi j’ai mis en œuvre, au sein de mon périmètre, trois mesures phares.
La première a consisté à simplifier notre communication en expliquant aux directions pays quelle était notre vision, comment nous entendions la déployer et autour de quels objectifs et indicateurs. Cette nécessaire clarification a permis de fixer le cap, de rappeler les lignes directrices et d’identifier nos priorités.
J’ai souhaité instituer une véritable culture de la performance avec, à la clé, l’utilisation d’outils communs, le partage de bonnes pratiques.
J’ai par ailleurs décidé de mieux structurer notre démarche d’excellence opérationnelle. Si ce travail tient nécessairement compte du contexte propre à chaque pays, il se concrétise néanmoins par la rationalisation et la révision de nos process de fonctionnement. Nous ne cessons de nous demander comment optimiser l’équation qualité/coût/délais. Autrement dit, comment faire mieux, plus simplement, plus vite et au toujours juste prix.
L’enjeu consiste bien à être plus efficaces, d’où la création au sein d’EMEA d’une direction d’excellence opérationnelle qui coordonne et supervise toutes ces questions. Cette direction va nous aider à mutualiser nos retours d’expérience et à trouver des solutions pour améliorer encore et toujours nos méthodes de travail. Elle constitue aussi une réponse pour mieux prendre en compte l’interculturalité, dimension non négligeable chez Colas, et exploiter au mieux nos marges de progrès.
Des résultats prometteurs
Cette feuille de route a déjà donné lieu à de belles réalisations. Nous avons, par exemple, revu notre façon de répondre aux appels d’offres en mettant l’accent sur le Pricing dynamique. Nous avons ainsi décidé de ne pas répondre à toutes les consultations car notre enjeu repose avant tout sur l’optimisation de nos prix de vente. Notre approche est, de plus, différente selon que le projet qui nous est soumis est considéré comme un « Must Have » ou un « Nice to Have ».
Autre illustration de nos progrès en termes de performance, le travail réalisé dans nos carrières, exploitant et transformant plus de 300 000 tonnes de matériaux par an, a porté ses fruits. Nous avons en effet changé nos méthodes, automatisé les process de fabrication et déployé différentes actions correctives pour mettre fin à nos pertes financières. Résultat : ces carrières ne perdent désormais plus d’argent.
Nous avons, en troisième lieu, procédé à des revues de portfolio qui, compte tenu des différences significatives de performance et d’éthique constatés entre certains pays, se sont traduites par des fermetures de sites ou par un désengagement de notre part.
L’autre élément structurant réside dans le rôle qu’ont les patrons de pays. Ils pilotent au quotidien la performance et doivent s’assurer que les plans d’actions décidés sont bien déclinés et suivis sur le terrain. Tous disposent d’indicateurs de performance au regard desquels ils sont évalués et rémunérés.
S’il est évident que nous disposons encore de marges de progression, les résultats dont nous nous prévalons aujourd’hui soulignent la pertinence de notre démarche et les retombées positives qu’on peut observer dès lors que nous allons tous dans le même sens avec le même état d’esprit.
